货运航空的自我整合与转型

日期：2013年3月30日   作者：瑞德伟尔航空，安东诺夫

纵观2012年的航空货运市场，跌势虽然较2011年后半期有所放缓，但前景仍不乐观，偶尔的挣扎也是跌跌撞撞。

一方面是沿着航空货运服务的价值链向两端延伸，完成企业内部资源整合，逐渐向航空物流服务服务商转型。所谓航空物流，是一种充分利用航空运输时效性特点的物流服务模式，包含着自全程物流方案、销售代理、地面运输服务、仓储服务、进出港服务、空中运输服务，以及配送服务等环节。与其它物流模式一样，由于服务效益背反的特性，同样存在着明显“微笑曲线效应，见图1

　　图1：航空货运服务“微笑曲线效应”

　　因此，对于大多数航空公司而言，要想获取更高的利润空间，或是增强其身处服务的抗风险能力，必然要寻求延伸服务链，或是形成运力控制，或是强化进出港的服务能力从服务时效性上提升服务价值空间，从而形成了各种不同的航空物流服务模式。从航空物流服务链的角度，总结世界大型航空集团的物流服务模式，大致可以分为以下六大类（如图2）：

　　图2：航空物流服务模式分类

　　模式一：点对点空运+腹舱模式。这种模式服务链条最短，服务管理复杂程度相对较低，距离真实的服务需求也最远，因此受市场需求波动的影响也最大，成本控制能力也相对较低，成为典型的“靠天吃饭”模式。目前国内航空公司的货运服务，基本都是采取这种模式。

　　模式二：点对点空运+腹舱+枢纽货站模式。这种模式与模式一的区别在于，强化了航线网络与枢纽货站的作用，加强了货站的集散功能，并且通过空中运输网络与货站服务的结合，寻求区域市场的“垄断”能力，提高服务的议价能力，从而达到提升服务价值的目标，如大韩航空与新加坡航空的货运服务。

　　模式三：基于模式二的基础，提供在枢纽机场的仓储服务。这种模式为航空公司成本结构，创新服务产品，增强市场控制能力提供了新的机会。

　　模式四：是在模式三的基础上整合了地面运输服务（类门对门服务，客户并非原始的货主）。如卢森堡货运与法航货运等。

　　模式五：基本完成了全链条的服务，盈利能力与成本控制能力最强。目前的四大快递基本都属于这种模式。

　　模式六：属于模式五的延伸模式，它提供了物流服务中的辅助服务，诸如UPS的银行服务，提供的就是一种物流金融服务。

　　显然，六种不同服务模式的最大区别就在于服务链条的长短。但是，伴随服务链的延伸，其服务的价值提升空间与成本控制空间也明显加大。从目前国内航空公司所拥有的基础资源来看，都存在着较大整合空间。而一旦间完成了这种资源的整合，其服务转型将会迎刃而解。传统的航空货运公司，将可能由此而蜕变为全程物流服务商。

　　另一方面，则需要在资源整合的基础，实施供应链管理改造，体现以客户需求为中心、以流程效率为导向、以过程质量控制为核心的全程物流服务理念。这就势必要求整合后的企业加大对市场的销售渠道的控制能力，或是加快B to B产品的开发，以及强化集团客户的服务模式，自我完善销售渠道，实现服务能力供给与市场需求之间的有效整合。并在强调时效性与联接性的基础上，完成服务与产品的升级，逐渐向“当日达”、“次日达”，甚至是限时服务商转变。譬如2012年东航集团实施的航空物流整合战略，就是采取以上海东方远航物流有限公司为主体，通过资产重组的手段，将中货运航空公司作为一种运输方式的提供单元整合到东方远航物流。而东方远航本身却是一个集货站运营、仓储运营与管理、海关监管运输于一体的地面物流企业。通过这种整合之后，东航集团就实现了由第一种运营模式向第四种运营模式的转变。但是，这与其打造中国式联邦快递的战略还很遥远。它还需要东航集团在资源整合的基础上，进一步实现服务与产品的转型，真正体现航空运输时效性的特点，体现空地联运的全程物流方案便捷性的特点。

日期：2013年3月30日   作者：瑞德伟尔航空，安东诺夫

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